米兰体育场:战略说清楚执行才有力

  战略决定企业的长远命运。多数高管说不清企业的目标、边界与优势，而当领导者迷失，组织也将无从前行。

  你能把公司的战略浓缩成三五十个字，甚至更少吗？如果你能，你的同事也能吗？依照我们的经验，能清楚、坚定地回答这些看似简单问题的高管，少之又少。而他们所在的公司，往往正是业内最成功的。总部在圣路易的证券经纪公司爱德华·琼斯（Edward Jones）便是其中的典范。本文作者之一与此公司合作已超过十年。作为全美第四大经纪公司，爱德华·琼斯在过去20年中市场占有率提升了四倍；无论牛市还是熊市，其投资回报率始终领先同业，并长期位列《财富》（Fortune）杂志“最适合工作的公司”榜单前列。我们大家可以肯定地说，这家拥有37000名员工的公司，几乎任何一个人都能说出那条简洁有力的战略声明：“通过遍布全国的单人理财顾问办公室网络，为信任顾问决策的保守型个人投资商，提供面对面、可信赖且便捷的理财建议；并计划在2012年前，将理财顾问人数（当时约一万人）增至17000人。”

  相反地，无法用简单明了的语言说明战略的公司，往往难以有效执行战略，甚至更糟——就没有真正的战略。许多组织或业务正因缺乏清晰的方向，从高层主管到一线员工都倍感挫折。在这样的公司里，经常能听到类似的抱怨：“我推动了一个项目，忙了几个月，最后却被叫停，因为‘不符合战略’——可为什么没人早点告诉我？”“我不确定该不该把握机会进入这一个市场，上层给的指示总是模糊不清。”“我们为什么又去竞标那个客户？去年失去他们的生意时，不是已经说好不要再荒度时间了吗？”“我该不该降价争取这位客户？是用低价拿下合约，还是干脆放弃？真不知道哪个决定才算对。”

  让战略深入人心——许多公司领导人常困惑：明明战略规划得很好，为什么执行总是失败？他们以为，只要完成年度预算或战略计划，厚厚的文件就能保证胜出。然而，他们忽略了关键一点：真正有效的战略，必须能用一句简洁明了的声明表达出来，让每一个人都能理解、记住，并在面对抉择时以此为指引。

  想象一家大规模的公司就像由一万片铁屑堆成，每片铁屑代表一名员工。当这些铁屑被撒在桌上，它们的方向往往各不相同——这在某种程度上预示着，一万个聪明且努力的员工都在做他们都以为对公司最好的决定，结果却是一片混乱。比如，研发工程师埋头开发“非做不可”的产品功能，而市场部门早已指出顾客不愿为此买单；制造部门投资生产长周期设备，而销售团队却在主打定制化、短周期产品。

  若此时有一块“磁铁”——一条清晰的战略声明经过这些铁屑上方，所有方向立刻整齐划一。对企业而言，这块“磁铁”就是那份人人都能理解的战略声明，它能协调组织内的行动，让所有员工的努力相互强化，倍增整体效能。

  那究竟该如何写出一份好的战略声明？1996年《哈佛商业评论》11月—12月刊登的迈克尔·波特（Michael E. Porter）经典文章《战略是什么？》（What Is Strategy?）从概念上揭示了战略的本质，强调战略在于取舍与定位，而非单纯追求运营效率。然而，我们在与高管及学生的研究中发现，波特虽阐明了“战略是什么”，却未回答另一个更关键的问题——企业应如何“清晰地描述”自身的战略。

  这是一个难以启齿的秘密：许多高阶主管实际上并不清楚战略声明应包含哪些要素，因此也没办法真正写出一份有效的战略声明。明确界定“战略声明”的含义，有两个重要好处。第一，管理者能掌握写作的核心，从而用简洁的语言清晰表达战略。第二，执行将变得更高效，因为战略的精髓更易被传达、被理解，也更加容易深入组织的每个层面。

  一份好的战略声明应具备三个关键要素：目标、范围和优势。已故的迈克·拉克斯塔德（Mike Rukstad）在这方面贡献卓著，他主张任何面对竞争的战略——无论是企业战略还是军事战略——都必须清楚地说明这三项内容。看似简单，却足以涵盖战略的全部精髓。

  战略声明首先要清楚说明，这项战略是为了达成什么目标。俗话说得好：“如果你不知道要去哪里，走哪条路都无所谓。”一个国家若不清楚军事行动的目的，就不可能实现预期成果。目标的定义，不仅要说明终点，也要明确时间框架。比如，美国从伊拉克撤军的战略可以有两种：一种是“未来某个时点撤军”，另一种是“在两年内完成撤军”，两者意义和执行方式截然不同。

  在竞争激烈的商业世界中，定义企业的业务范畴同样重要。所谓“范畴”（scope），是指公司选择在哪个领域中运营，也代表着要放弃哪些领域。比如，一家计划进入餐饮业的公司，需要明确：是提供堂食还是快速服务？营造的是轻松氛围还是高端体验？主打法国菜还是墨西哥菜？经营区域是在中西部还是东岸？这些选择界定了企业的行动边界，也决定了资源投入的方向。

  然而，仅仅明确目标和范畴还远远不足。你可以今天创业，并立下雄心壮志——“十年内成为全世界最大的汉堡连锁品牌”，但如果没有说明“如何达成”，又有谁会愿意投资？这就涉及战略的第三个核心要素——竞争优势。竞争优势是企业区别于对手、并优于对手的关键，它回答了“为什么是你能做到，而别人做不到”的问题。外部来看，它体现为清晰的价值主张（value proposition），即为何目标顾客应该购买你的产品，而不买别的产品；内部来看，则要求企业能将内部活动与资源高效整合，使自己成为唯一能兑现这一价值主张的组织。

  定义目标、范畴、优势时，必须有所取舍。迈克尔·波特认为，权衡取舍是战略的根本。公司若要追逐成长或规模，就必须接受获利会受影响的事实。若选择服务机构客户，也许就只好忽视零售顾客。如果价值主张是价格实惠公道，公司就不能靠时尚或量身定制取胜。最后，要是优势来自规模经济（scale economies），公司就没办法迎合顾客的特殊需求。有了这种取舍，各家公司的战略才会不同。

  大部分公司都具备战略声明的第一个要素——目标，但形式往往各不相同。不幸的是，企业常常用错了形式，经常将价值观或使命声明与战略目标混为一谈。举例来说，战略目标并不是像下面这种空洞的陈词滥调：“提供超过顾客期望的（请在此填入产品或服务），同时让员工过上满意的生活，尊重我们所在的社区与环境，并为股东创造最大财富。”真正的战略目标应当是单一、明确，并能驱动未来五年左右业务发展的具体目标（见表1）。许多公司确实有声明阐明公司的终极使命（ultimate purpose）和伦理价值（实际上所有公司都应该有），并据此指导运营，但这两者都不等同于战略目标。

  使命声明描述的是公司开展某项业务的根本动机，也就是企业希望对社会产生的贡献。例如，一家保险公司的使命可能是为广大购买的人提供财务保障。然而，这类声明无法成为有效推动当前商业决策的战略目标。同样，让员工明确公司的伦理价值确实是必要且适宜的做法，但尊重个体差异或追求环境永续等原则，并非战略。它们规范员工应如何行动——“把事情做对”，却并未指引公司应选择做什么——“做对的事情”。

  经营相同业务的公司，其使命往往类似（保险公司不都是为了给顾客提供财务保障吗？），价值观也可能相同，甚至连愿景也可能雷同，例如一个模糊的未来目标：“成为保险业公认的龙头。”然而，即便业务相同，战略目标绝不可能完全相同。如果一个企业的战略可以直接套用到另一个企业，那它显然不是一个好的战略。

  在制定驱动未来的战略目标时，简单宣称“让股东价值最大化”容易，但意义有限。从某种角度看，几乎所有战略都是为这一目标服务的。但真正可执行的战略声明，需要回答一个问题：哪个具体目标最可能在未来几年最大化股东价值？是追求成长？达到一定的市场占有率？还是成为市场领导者？战略目标应当具体、明确、可衡量，并设有时间期限，同时应聚焦于单一目标。仅说“我们追求有获利的成长”是不够的——究竟哪个更重要，是增长，还是盈利？业务人员一定清楚答案，才能在报价或销售决策中做出正确取舍。在战略目标之下，通常会有一系列附属目标，这些附属目标可用作平衡计分卡（Balanced Scorecard）的衡量指标，用来监控各岗位工作的进度，但用于驱动未来几年整体业务的终极目标，一定要清晰明确。

  目标的选择对公司有着深远影响。波音公司（Boeing）的首要目标曾从成为飞机工业最大厂商，转向追求获利最高的厂商。为实现这一新目标，公司不得不从销售到制造，全面调整组织架构。例如，过去波音在每一笔交易中都会与空中巴士（Airbus）竞价到最后一分钱，但现在已放弃这一做法。过去为维持一定产能，随时应付高峰年一半以上的飞机需求，如今也不再如此。

  另一家公司多年来一直牺牲成长以追求利润最大化，后来总部下达新指令，要求每年实现至少10%的有机增长（organic growth）。为配合战略调整，公司将焦点从缩减营运活动、只服务高利润核心客户、依靠成本或效率取胜，转向追求产品差异化，开发出众多新产品特色和服务，以吸引更广泛的客户群。

  爱德华·琼斯（Edward Jones）公司的合伙人曾就公司的目标展开热烈讨论。有人说：“我们的终极目标必须让每位合伙人的利润最大化。”另一位则指出：“并非所有财务顾问都是合伙人，如果只追求合伙人的收益，就会忽视其余三万多名业务人员。”还有人补充：“我们的最终客户是客户本身，不能只关注合伙人的利润。实际上，应先最大化客户价值，再让利润从客户流向我们！”

  正是这样的激烈讨论，不仅促使大家在目标上达成共识，也确保财务顾问人数稳健增长，同时让每一个人充分理解战略选择的深层含义。在爱德华·琼斯85年的发展历史中，公司每个阶段都设定了雄心勃勃的成长目标，不断的提高规模和市场知名度。员工在追求成长的过程中，不仅提高了每位顾问的长期利润，也塑造了公司独特的组织架构：唯一的利润中心是个别财务顾问，其他部门仅承担支持性职能，不直接创造利润，甚至投资银行业务也不例外。

  公司的营运范畴涉及三个方面：顾客或产品、地理区域以及垂直整合。在这些领域明确界限，可以让管理者清楚知道应该将精力集中在哪些活动上，更重要的是，了解哪些活动不该进行。

  这三个方面对公司的重要性不一样。对爱德华·琼斯来说，最重要的是顾客，因此公司的组织架构围绕满足一群非常明确的目标客户的需求而设计。与业内其他经纪公司不同，爱德华·琼斯不以净值或收入来定义典型顾客，也不关注人口统计、职业或消费习惯，而是以心理特征来界定顾客。此公司的目标客户是长线投资者，投资风格偏保守，如果不咨询让人信服的顾问就做重大财务决策，会感到不安。在业内术语中，爱德华·琼斯的目标客户是“委托人”（delegator），而非“查证者”（validator）或“自己动手者”（do-it-yourselfer）。

  虽然企业的营运范畴没固定规范，但在既定界限内，它鼓励尝试和主动精神。然而，为了确认和保证每位员工都清楚边界，战略声明在说明范畴时，应精确指出公司或业务不会涉及的领域。这能够尽可能的防止管理者投入大量时间推动某项计划，却因不符合战略而被高层驳回。

  举例来说，爱德华·琼斯明确界定了谁是其目标顾客，谁不是，因此不会追逐当日冲销交易者。即便在网络泡沫盛行时期，公司也坚决不引入在线交易服务（至今仍未提供）。许多经纪公司为此投入数亿美元，高管花费大量时间讨论是否开通在线交易，以及如何定价和定位以避免冲击原有业务或产生新旧业务冲突，而爱德华·琼斯则无需浪费金钱和时间，因为界限早已清晰。

  此外，琼斯不进行垂直整合，不经营自有共同基金，以免损害财务顾问的独立性和客户信任；公司也不提供低价股票、首次公开发行股票、期货或期权等高风险产品，因为这些不符合其服务的保守型客户的真实需求。同时，公司不会在商业区设立都会型办事处，因为这类办公室无法营造出公司希望提供的轻松随意环境，也不利于面对面的互动。公司深知不能扩展到这些领域，因此专注于自身擅长的业务，通过简单化、标准化及丰富经验实现长期收益。

  战略的核心在于打造可长期维持的竞争优势，因此，公司选择发展的优势，便是战略声明中最关键的部分。当员工清楚明白，哪一些原因使公司与别的企业不同，就能理解如何协助公司成功执行战略。

  正如前文所述，竞争优势的完整定义包括两个部分。第一部分是顾客价值主张的声明。战略声明必须说明，为什么顾客应该购买你的产品或服务，否则战略声明注定无法生效。要确认公司的独特之处，能够使用一种简单实用的方法：画一张图，将你的价值主张与同业竞争者的差异直观呈现（见表2）。

  优势声明的第二部分，关注的是独特的运营活动，或者多种活动的复杂组合。公司通过执行这些活动，成为唯一可以在一定程度上完成其顾客价值主张的企业。战略声明的这一部分，正是基于迈克尔·波特对战略的定义：战略是对公司各项活动的配置，并做出一致性的选择。为了更清楚地呈现这一点，能够应用波特在《战略是什么？》一文中提出的“活动系统图”方法。

  如表3所示，爱德华·琼斯公司的价值主张是提供便利、可信赖且个性化的服务与建议。其最独特之处在于每个办事处只派驻一位财务顾问，因此能够在全美设立更多办事处，总数达到一万个。而美林（Merrill Lynch）虽有约15000名营业员，却仅设有1000个办事处。为了让目标顾客能够方便访问，并营造轻松、亲切、无威胁的环境，公司将办事处设在乡村和市郊的商店街及零售区，而非大都市商业闹区的高楼大厦。这些选择使公司的活动配置必须与其他经纪公司截然不同。爱德华·琼斯的分支办事处中，没有管理人员提供经营方向或支持，因此每位财务顾问都必须像创业者一样，自主经营业务。在业内，这类人才极为稀缺，公司通常从别的行业或非财务背景中引进人员，再投入大量培训。2007年公司改用网络服务前，每个办事处需通过自身卫星网络提供实时报价，以顺利执行交易。由于设有一万个办事处，公司在不动产和通讯上的成本比行业平均高出约50%。然而，正是这些办事处，使负责营运的财务顾问可提供便利、可信赖且个性化的服务与建议。

  在这一点上，其他经营成功的企业同样拥有独特的价值主张，并配备支持这些主张的独特活动配置。

  美林前CEO史丹·欧尼尔（Stan O’Neal）在五年任期内（2007年10月退休）提出了一套有效战略，称为“完全美林”（Total Merrill）。公司的价值主张是满足高净值客户从现阶段直至退休期间的所有理财需求，这些客户通常拥有超过25万美元的流动性资产。虽然许多经纪公司也将高净值人士作为目标客户，但多聚焦于退休前的资产累积阶段。美林的策略则认为，随着婴儿潮一代逐渐步入晚年，理财需求将从相对简单的资产累积，转向更复杂、风险更高、涉及退休账户提领现金的阶段。在这一阶段，客户希望整合所有财务资产，并找到让人信服的单一合作伙伴，帮他们就年金、配息率、长期护理保险等各项事务作出最佳决策，以最大化余生每年的收益。美林为这些客户制定系统化的理财计划，并利用蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟方法，根据各类资产每年不同的回报率，预测资金耗尽的概率，从而提供多样化且复杂的金融理财产品组合。

  美林如何以不同于其他大型公司的方式，为目标客户提供这一类价值呢？首先，它要求营业员（尤其是新进营业员）取得理财规划顾问资格，并提高内部培训标准，为他们参加认证考试做好充分准备。对营业员而言，理财规划顾问执照比标准的系列7执照难度更高，因为考生一定要具有大学学历，并熟悉约100种整合式理财规划主题。其次，美林提供包括保险、年金、有抵买权（covered call）、避险基金、银行服务等多样化产品，这与爱德华·琼斯的投资产品极少的做法截然不同。其中部分产品在技术上很复杂，因此必须由产品专家支持前线营业员。这一组织模式被称为“团队美林”（Team Merrill），在人员管理和薪酬安排上，与爱德华·琼斯的单一顾问办事处截然不同。美林的薪酬制度要求小组成员共享收入，同时对推荐人给予奖励，从而确保团队协作顺畅，并能为客户提供全面、专业的理财服务。

  位于旧金山的富国银行（Wells Fargo）涉足证券经纪业务，最大的目的是交叉销售各类金融服务给零售银行客户，来提升每位客户的平均收益（公司设定的目标是每位客户至少购买八种产品）。在最近一次年报中，富国清楚说明经纪业务的目标：将客户资产由美林管理的比例提升两倍。为此，公司利用母公司2300万名客户的数据库，其中很多客户是因抵押贷款成为富国的客户。富国与爱德华·琼斯和美林的不同之处在于目标定位。富国追求提供“个人化服务”（personalized service），而非“个人服务”（personal service）。例如，公司信息系统仅提供银行柜员少量客户信息（如姓名、生日等），让客户感到行员熟悉自己。相比之下，爱德华·琼斯和美林的营业员则与客户维持长期的个人关系，服务方式明显不同于富国。

  LPL财务公司也有其独特之处，公司在波士顿、圣地亚哥和北卡罗来纳州夏洛特设有办事处。LPL将营业员（均为与公司签约的独立财务顾问）视为客户，而非最终消费者，并据此组织所有活动，提供个人化解决方案，同时给予营业员最高佣金。这在某种程度上预示着总部员工执行的大部分工作，都是营业员可以再一次进行选择付费购买的服务，例如教育培训。因此，与爱德华·琼斯相比，LPL的总部员工数量显得很少：爱德华·琼斯每位营业员对应1.45名总部员工，而LPL仅为0.2人。低间接成本使得LPL能支付更高佣金，这正是它为目标客户——也就是营业员提供的独特价值主张。

  通过这些例子，我们大家可以清楚地看到，公司若能仔细描述自己的独特活动配置，就能打造卓越的客户价值主张，并有效掌握战略的精髓。战略声明中的简明说明，一针见血地点出公司与别的企业的不同之处。当所有员工将这份声明内化后，就能轻松理解自己日常工作如何推动公司整体成功，并在面对工作难题或选择时，作出正确的决策。

  那么，公司应如何拟定战略声明呢？第一步是制定一套扎实有效的战略，这需要全面评估产业全貌，包括进一步探索客户的真实需求、划分客户区隔，并找到独特方式，为公司选定的客户创造价值。同时，公司还需分析竞争对手当前战略，并预测这些战略未来可能的发展趋势。在此过程中，必须客观严谨地评估自家公司及竞争对象的能力与资源，切不可因发现核心能力而自满。

  在1995年7月—8月刊《哈佛商业评论》的《优势资源战》（“Competing on Resources: Strategy in the 1990s”）一文中，戴维·柯里斯和辛西亚·蒙哥马利（Cynthia A. Montgomery）曾阐述如何执行这一过程。在战略发展中，需要创意的部分是寻找“甜区”（sweet spot）：在该区域内，公司能够以竞争对手无法匹敌的方式发挥自身能力，实现用户需求，并在外部环境多变——如科学技术进步、产业体系调整、法规变化的情况下，仍能维持竞争优势（见表4）。我们的经验显示，实现这一目标的最佳方法，是设计两到三个合理但截然不同的战略选项，为最终战略声明的形成提供多样化思路。

  举例来说，海客滋（Long John Silver）连锁餐厅的高阶主管曾探讨两个截然不同的战略选项：“要成为便宜的红龙虾餐厅（Red Lobster），还是卖海鲜的麦当劳？”他们长期尝试什么都做一点，但在认真评估这两种战略后，才发现公司行动缺乏一致性。比如，海客滋原本同时提供内用晚餐服务和扩大免下车外带服务。内用餐饮需要较大的店面和更多员工，而免下车外带则必须设在交通流量大的地点，所需人力较少。最终，他们选择以“卖海鲜的麦当劳”为方向，在交通流量大的地点，以较小店面提供免下车外带服务。

  公司应鼓励各单位、各层级员工共同参与战略制订，并据此撰写战略声明，用简明易懂的方式表达战略精髓。战略声明的遣词用字，应反复斟酌，确保准确无误。实际上，这往往是战略发展中最具价值的部分：公司可能因一个字的选择引发热烈讨论，进而让战略具体成形，高阶主管也能真正理解战略的内涵。

  最终成果应是一份简短的声明，呈现战略的三个核心要素，同时明确战略的细微差别（防止误解），并清楚说明其含义（参见边栏“不留解读错误的空间”）。

  在向全公司发布战略声明时，最好同时附上“价值主张表”和“活动系统图”。这些简明图表可以每时每刻提醒员工：打造战略竞争优势，需要兼顾两个关键层面。战略声明在组织内部逐层传递，每一级管理者都是下一层的“老师”。将战略传达给全体员工只是起点，最终目标是让战略真正内化到每个人的行为中。只有当高阶主管确信，获得授权的第一线员工在行动中遵循的原则，与高阶主管一致时，战略才能发挥真正的驱动力。

  一字千金，绝不能轻视文字的价值。三十到五十字的简短战略声明，可能对公司的成败产生深远影响。精心打磨每一个字，使战略精髓清晰可见，不仅能鼓舞员工、增强授权感，还能推动公司长期财务绩效的提升。